El mismo personal, pero con el 30% menos de producción, $50 millones invertidos en protocolos sanitarios, y costos extras que podrían perdurar por varios meses, son algunos de los mayores desafíos asumidos por el grupo Newsan, principal fabricante de electrónicos de la ciudad de Ushuaia y uno de los más importantes abastecedores del mercado interno nacional, tras el retorno a la actividad después de 60 días de parálisis por la pandemia de coronavirus.
«Nos fuimos a casa el 16 de marzo dejando una fábrica, y volvimos ahora a otra totalmente diferente, en la que cambiaron los comportamientos, la dinámica y la lógica de trabajo. Y además todo se fue planificando sobre la marcha, en un proceso de transformación inédito que todavía perdura», explicó a Télam Cristian Malvido, gerente de Recursos Humanos de Newsan.
Distanciamiento social
Uno de los cambios principales en el método de producción es el relacionado con el distanciamiento social que imponen las medidas de seguridad para prevenir el coronavirus.
Las tareas en línea de montaje tuvieron que separarse varios metros entre sí, con el agregado de mamparas de acrílico o cortinas plásticas, y los operarios tuvieron que incorporar indumentaria específica como tapabocas, máscaras faciales y guardapolvos de cambio diario.
«Al distanciar las líneas se perdió eficiencia, que solo se recupera con más tiempo de trabajo. Pero como además se limitó la jornada laboral, hubo que extender los espacios de producción y generar más turnos», relató Malvido.
La lógica general fue dividir a la empresa en células lo más independientes posibles unas de otras, con la idea de que si se produce algún brote de casos en una de ellas, el resto no se vea afectada”
La empresa tuvo que reactivar una planta que estaba cerrada desde hacía tres años y distribuir a su personal (1387 empleados directos, y 1600 sumando personal de vigilancia y otros puestos indirectos) en tres turnos de trabajo de seis horas cada uno.
Con el retorno a la actividad, volvieron a sus puestos de manera presencial todos los empleados con excepción de los comprendidos en los llamados grupos de riesgo de la enfermedad (116, incluidas 20 mujeres embarazadas) y el personal administrativo que trabaja desde sus domicilios.
«La lógica general fue dividir a la empresa en células lo más independientes posibles unas de otras, con la idea de que si se produce algún brote de casos en una de ellas, el resto no se vea afectada», detalló el gerente de recursos humanos.
Para ello, la compañía presentó a las autoridades y logró la aprobación de protocolos sanitarios individuales por cada una de las fábricas del grupo.
«No tenemos la actividad centralizada en un solo predio. Es más ineficiente pero nos permite mayores seguridades en este escenario», mencionó Malvido.
Transporte
Una de las consecuencias de esta segmentación es el complejo sistema de transporte que debió montar el grupo empresario para trasladar a sus trabajadores hacia cada una de las fábricas.
«En los colectivos de 40 personas no pueden viajar más de 15. En las combis de 19, no más de 6. Los operarios de una misma línea de producción viajan siempre juntos. No pueden cambiarse ni de turno ni de planta durante esta etapa. Si se produjera un brote, tendríamos como aislarlo», precisó el directivo.
El sistema es efectivo aunque también demanda mucho más dinero: la empresa pasó de gastar $2 millones en transporte a destinar casi $10 millones mensuales.
En el olvido quedaron los colectivos que, antes de la pandemia, realizaban un recorrido general, llevando a operarios de diferentes plantas y colmando su capacidad de asientos.
El día a día
Lo que también se modificó sustancialmente es la rutina diaria de los trabajadores de la fábrica.
Desde el retorno a la actividad, cada uno fue obligado a bajar una aplicación a su teléfono celular y a contestar un cuestionario sobre síntomas del coronavirus antes de partir hacia su trabajo.
Las preguntas incluyen el nivel de temperatura corporal, con lo que cada empleado debe tomarse la fiebre todos los días antes de salir de su casa, y colocar el resultado en la aplicación. Si no lo hace, no se habilita la barrera que le permite ingresar al predio industrial.
«Con su tapabocas y su Elemento de Protección Personal (EPP) cada trabajador ingresa a la fábrica y pasa por una cámara térmica que le vuelve a medir la temperatura, además de confirmar su identidad y demás datos personales», describió Pierre Iribarren, gerente de la planta 5 de Newsan durante una recorrida con Télam por el lugar.
También mostró que cada operario toma un guarpapolvo de un casillero y antes de acceder a la línea de montaje pasa por un vestuario reformado en el que puede colgar la campera u otra prenda en un perchero pero ya no cambiarse, como ocurría antes.
«En las líneas de producción permanecen a dos o tres metros de distancia y separados por mamparas o cortinas plásticas», indicó Iribarren.
Por su parte, Diego Subelza, jefe de Seguridad e Higiene de la compañía, agregó que a los baños se acude por turnos, mientras que los descansos periódicos se realizan en sillas ubicadas en un hall central, también distanciadas una de otra.
«La gente se adaptó muy bien a los cambios. En la salida de cada turno de trabajo tienen que formar hileras y mantener el distanciamiento. Instalamos dispenser con alcohol en gel. Cada trabajador deja su guardapolvo y la empresa se encarga de lavarlos. Hay operativos de limpieza entre un turno y otro», enumeró Subelza.
Según Malvido, la crisis dejará enseñanzas a la industria fueguina y en particular a Newsan: «Lo que más me impresiona es la capacidad de adaptación de las personas. El capital humano es invaluable en momentos como este. Poder verlo en acción, cada día, es algo que nunca deja de sorprender», concluyó el gerente.
(Fuente: Télam/Gabriel Ramonet)
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